Jak przygotować niezawodny plan sprzedaży na 2023 rok? Porada eksperta HILLWAY

Ustalanie planów sprzedaży powinno dotyczyć wszystkich, zarówno małych, jak i dużych przedsiębiorców. I mała firma, i międzynarodowa korporacja mają do osiągnięcia konkretne cele sprzedażowe na nowy rok.

Z artykuły dowiesz się m.in.:

  • jak przygotować plan sprzedaży krok po kroku
  • na czym polegają koncepcja SMART oraz analiza SWOT
  • jakie są metody wyznaczania celów sprzedażowych,
  • na czym polegają podejście coachingowe i projektowe w planowaniu sprzedaży,
  • jak przekonać handlowców do realizacji założonych celów.
Jak przygotować niezawodny plan sprzedaży na 2023 rok? Porada eksperta HILLWAY

Przygotowanie planu sprzedaży

W małych firmach, sklepach itp. planowanie sprzedaży jest tak samo ważne, jak w korporacji. Wykorzystywane do tego narzędzia powinny być proste i łatwe w zastosowaniu, aby nie zniechęcać się do podjęcia tego, tak ważnego, wysiłku.

Przykład planu sprzedaży z zastosowaniem narzędzia Excel

W firmie mającej sieć małych sklepów spożywczych na Dolnym Śląsku plan sprzedaży buduje się od podstaw od kalkulacji kosztów, czyli twardych czynników funkcjonowania firmy. To oczywiście zrozumiałe, o ile tylko nie podchodzi się do planu sprzedaży jak do walki o przetrwanie kolejnego roku. Plan jest tworzony „z głową”, tzn. z uwzględnieniem rozwoju i nowych inwestycji, np. rozbudowy sklepu czy zakupu nowego lokalu. Technicznie wszystko odbywa się w Excelu, gdzie właściciel firmy na bieżąco wpisuje w poszczególnych komórkach wydatki w każdym miesiącu. W wierszach ujęte są poszczególne koszty, w kolumnach kolejne tygodnie, a arkusz zbiorczy pokazuje łączne koszty w każdym miesiącu. Jest to jednocześnie podstawą do analizy i tworzenia planu kosztów i wydatków na kolejny rok oraz prostym narzędziem pokazującym, jakie plany przychodów należy uwzględnić, aby firma mogła się utrzymać i rozwijać. Arkusz kalkulacyjny to proste narzędzie, jego silne strony to niski koszt oraz bieżąca, systematyczna, nawykowa już praca wprowadzania danych. Korzyść dodatkowa to wysoka świadomość w dowolnym momencie, gdzie jest i dokąd zmierza firma.

Etapy przygotowania planu sprzedaży

Planując sprzedaż na 2023 rok, warto wykonać poniższe kroki:

1. Analiza bieżącej sytuacji na podstawie historii sprzedaży

Należy uważnie przyjrzeć się statystykom sprzedaży, np.:

  • tzw. „średniemu koszykowi” sprzedaży,
  • procentowym udziałom sprzedaży danego produktu, tutaj zastosowanie
    może mieć zasada Pareto (20/80),
  • liczbom obsługiwanych klientów w krótkich i długich okresach: miesięcznie,
    dziennie, na godzinę itp.
  • utraconym możliwościom sprzedaży i ich powodom,
  • profilowi standardowego klienta, jego potrzebom, dominującym prefer-
    encjom, powodom podejmowania decyzji itp.
  • własnym pracownikom, ich kompetencjom i słabościom, obszarom, które
    należy w nich rozwijać.

2. Przygotowanie kalendarza zdarzeń sezonowych.

Należy przyjrzeć się sezonowości sprzedaży, liczbie tzw. martwych, suchych dni, przypadającym świętom, długim weekendom itp. Warto zastanowić się, jak na nie reagować, jak efektywnie je wykorzystać, ilu sprzedawców i szczególnie w jakich okresach będzie potrzebować firma.

3. Wyszczególnienie trendów, przyjrzenie się sytuacji na rynku.

Warto przeanalizować, jak może wyglądać potencjalnie zmieniający się rynek, zbadać trendy w potrzebach i oczekiwaniach klienta.

4. Stworzenie planu sprzedaży.

Plan sprzedaży powinien zawierać:

  • założony do osiągnięcia cel biznesowy,
  • strategię marż i cen,
  • planowane promocje,
  • ustalenie % wartości niesprzedanego towaru

Plan należy rozbić na mniejsze okresy, uwzględniające ruch klientów w dni powszednie, weekendy, w konkretnych porach dnia, sezonach, porach roku, w okresach przedświątecznych i wakacyjnych.

5. Korzyści z posiadania planu sprzedaży

Bez planu sprzedaży funkcjonowanie firmy staje się bardzo trudne, przedsiębiorca porusza się w biznesie jak we mgle. Nie wie, na co go stać, jakie wydatki/ koszty może ponieść, myśląc nie tylko o funkcjonowaniu, ale i o rozwoju swojego biznesu.

Plan i analiza dają możliwość przewidywania wielu zdarzeń. Dają szansę na ergonomiczne podejście do pracy własnej i zatrudnionych osób. Aż trudno sobie wyobrazić, jak można długofalowo prowadzić biznes, nie analizując i nie planując sprzedaży?

Metody wyznaczania celów sprzedażowych

W zależności od wielkości i potencjału firmy plan może być bardziej lub mniej rozbudowany, jednak podstawowe narzędzia planowania są, a przynajmniej powinny być, wykorzystywane przez wszystkich. Dlaczego? Jak napisał Antoine de Saint-Exupery: „Cel bez planu działania jest tylko pobożnym życzeniem”.

Planowanie według koncepcji SMART

Najbardziej podstawowe narzędzie menedżerskie pomagające w prawidłowym wyznaczaniu celów to koncepcja SMART (akronim od ang. specific, measurable, achievable, realistic, time-bound), według której cel powinien być:

  • sprecyzowany i mierzalny: w tym wypadku najlepiej, aby była to wartość liczbowa
  • ambitny i akceptowalny: czyli wybiegający powyżej dotychczasowych wyników;
  • realny: czyli jego ambitność powinna być w bezpośredniej korelacji z realnością wykonania.

Przykład zastosowania koncepcji SMART w branży ubezpieczeniowej #1

Cele zgodnie z koncepcją SMART planują m.in. agenci ubezpieczeniowi – szczególnie ci specjalizujący się w sprzedaży ubezpieczeń na życie i produktów finansowych, których szkoła sprzedaży pochodzi ze wzorców zachodnich z początku lat dziewięćdziesiątych. Jeden z agentów z blisko dwudziestoletnim stażem pracy podchodzi do budowania planu sprzedaży, zaczynając od marzenia, czyli wyobrażenia sobie kwoty, którą chciałby zarobić w kolejnym roku. Później podejmuje decyzję, że chce to osiągnąć, budując plan działania: kalkuluje, ile potrzebuje klientów i z jakim portfelem, ile spotkań średnio powinien odbyć w miesiącu, tygodniu, ile musi przeprowadzić rozmów telefonicznych, ile referencji zebrać itp., aby z prowizji osiągnąć swoją wymarzoną wartość. W jego przekonaniu podejście z lat 20. XX wieku a’la Frank Bettger do dzisiaj się sprawdza.

W przypadku większych firm zaczynają się schody. Ambitność, akceptowalność i realność to bardzo subiektywne odczucia, bywa, że diametralnie inaczej podchodzą do nich właściciele, wyższa kadra zarządzająca, menedżerowie sprzedaży i sprzedawcy. W przekonaniu wielu sprzedawców plany sprzedaży ustalane są podobnie jak w kolejnym przykładzie.

Przykład zastosowania koncepcji SMART #2

Zarząd na podstawie dotychczasowych/obecnych wyników zwiększa plan realizacji sprzedaży na kolejny rok o np. 10%. Dyrektor sprzedaży, obawiając się, że plan może być niezrealizowany, zwiększa go na swoim biurku o kolejne 20%, myśląc, że zdopinguje tym zespoły sprzedaży do jeszcze bardziej wytężonej pracy. Jeśli nie zrealizują planu w 100%, a jedynie w 80%, to faktycznie przed zarządem będzie uchodził za skutecznego menedżera. Jeśli zrealizują w wyższym zakresie, to będzie uchodził za geniusza. Kierownicy zespołów otrzymują więc plany zwiększone o 130% w stosunku do zeszłego roku. Ich frustracja jest już wysoka, ale postanawiają swoich handlowców dodatkowo zmotywować, zwiększając plany o kolejne 20%, myśląc podobnie jak ich szef. Na dole ludzie dostają plany, które wyglądają na zupełnie nierealne i nie są przez nich akceptowalne, pozostają natomiast ambitne.

Historyjka stara jak świat, nadal jednak są miejsca, w których planowanie sprzedaży wygląda podobnie jak w przytoczonym przykładzie. Ważne, by pamiętać o tym, że plan powinien mieć terminy, najlepiej kilka zamiast jednego, tzn. powinien być podzielony na okresy, półrocza, kwartały, miesiące, tygodnie, dni, a czasami godziny. Terminowość musi stać w bezpośredniej korelacji z wcześniejszymi elementami koncepcji SMART i powinna determinować do rzetelnych analiz wszelkich zasobów:

  • Ludzie, którzy mają wykonać plan – ich wiedza, umiejętności i zaangażowanie (poziom motywacji).
  • Dostępne narzędzia – wszystko co jest niezbędne i potrzebne, i co może pomóc w realizacji planu.
  • Otoczenie – warunki makro- i mikroekonomiczne, od firmy niezależne i te, na które może mieć wpływ: zachowania konkurencji, nowe produkty i wycofywane z rynku dotychczasowe itp.
Szkolenia sprzedażowe HILLWAY

Analiza SWOT

Innym narzędziem ułatwiającym planowanie jest analiza SWOT.

Elementy analizy SWOT:

1. Mocne strony (ang. strenghts) – czynniki wewnętrzne-pozytywne, kluczowe czynniki sukcesu firmy umożliwiające jej dostosowywanie się do zmieniających się uwarunkowań otoczenia rynkowego. Analiza mocnych stron organizacji powinna obejmować co najmniej takie obszary działalności, jak:

  • zasoby ludzkie – liczba pracowników i poziom ich kompetencji,
  • logistyka produkcji, technologii, badań i rozwoju (szczególnie w przypadku firm produkcyjnych),
  • sprzedaż i obsługa klienta (strategie faktycznie wykorzystywane, a nie planowane),
  • obszar finansów i zdolności do rozwoju (szczególnie możliwości budżetowe i płynność finansowa)
  • zarządzanie – sprawność struktury organizacyjnej – poziom komunikacji wewnętrznej, poziom praktycznej współpracy w firmie,
  • narzędzia realizacji procesów biznesowych.

2. Słabe strony (ang. weakness) – czynniki wewnętrzne-negatywne, wszelkie obszary funkcjonowania firmy, które ograniczają sprawność jej działania i reagowania na zmieniające się wymagania klientów i działania konkurencji. Przeanalizować warto te same obszary, co przy badaniu mocnych stron.

3. Szanse (ang. opportunities) – czynniki zewnętrzne-pozytywne, wszelkie istniejące lub przewidywane procesy, zjawiska i trendy zachodzące w otoczeniu organizacji, które odpowiednio wykorzys- tane mogą stać się impulsem do jej rozwoju oraz pomogą osłabić wpływ ewentualnych pojawiających się zagrożeń. Najczęstszym źródłem szans będą:

  • nowe technologie – nowe produkty,
  • podwyższanie kwalifikacji pracowników,
  • efektywne wykorzystywanie zasobów ludzkich i zarządzanie nimi,
  • poszerzanie rynku – zwiększanie liczby klientów, nowe rynki zbytu itp.,
  • ekonomia – globalne czynniki stymulujące rozwój, a nawet kryzys, który kreuje nowe potrzeby,
  • prawne – zmiany prawne, które firma potrafi wykorzystać do ro- zwoju sprzedaży,
  • polityczne, społeczne, środowiskowe, ekologiczne, etyczne i inne.

4. Zagrożenia (ang. threats) – zewnętrzne-negatywne, wszystkie procesy, zjawiska i trendy zachodzące w otoczeniu firmy, które stanowią lub mogą stanowić barierę w rozwoju firmy i zwiększania sprzedaży. Źródła ich powstawania mogą być identyczne jak w przypadku tych przedstawionych dla szans.

Silną stroną koncepcji SMART i analizy SWOT są ich prostota i dostępność, można je zastosować w każdym momencie, są powszechnie używane przy zarządzaniu sprzedażą. Niestety, najprostsze narzędzia są często zapomniane i niedoceniane. Niektórzy menedżerowie poszukują „nowoczesnych” narzędzi, jeszcze nieznanych, które jak talizmany mają same z siebie przynieść sukces i nowe większe możliwości.

Podejście coachingowe w budowaniu planu sprzedaży

Fundamentem budowania realnych planów sprzedaży jest znajomość rynku, na którym pracuje firma, czyli otoczenia zewnętrznego oraz jej wnętrza. Taką analizę można przeprowadzić, przyglądając się obszarom przedstawionym w poniżej infografice w sposób coachingowy, zadając sobie pytania i rzetelnie podchodząc do odpowiedzi.

Analiza planu sprzedazy

Przykład podejścia coaching’owego w budowaniu planu sprzedaży

Właściciel popularnej sieci salonów sprzedaży z branży odzieżowej podchodzi do planowania w sposób coachingowy. Jak sam mówi, jego nawykowy sposób myślenia oparty jest na ciągłym szukaniu odpowiedzi na zadawane sobie i innym pytania. Od lat osiąga bardzo dobre, z roku na rok coraz lepsze, wyniki sprzedaży. Fundament w jego podejściu do planu sprzedaży to pytania otwarte zaczynające się od:

  • Co chcemy osiągnąć?
  • W jakim czasie?
  • Jakie mamy zasoby?
  • Co już mamy, a czego potrzebujemy?
  • Jak to osiągnąć?
  • Jak przekonać i zmotywować naszych pracowników?

To tylko wycinek pytań, jakie sobie zadaje ten wyjątkowy menedżer, który jest przekonany, że takie podejście jest źródłem jego sukcesów.

Zarządzanie sprzedażą jak projektem

Bardziej zaawansowanym narzędziem planowania i realizacji planów sprzedażowych jest podejście procesowe, podobne jak w zarządzaniu projektami.

Projekt to tymczasowe, stopniowo doprecyzowywane przedsięwzięcie, którego celem jest osiągnięcie unikalnego ambitnego rezultatu. Projekty/plany sprzedażowe mają jasno określony cel, potrzebują zasobów finansowych, materialnych i ludzkich. Dysponują ograniczonym budżetem oraz zakresem działań i składają się z ciągu powiązanych ze sobą zadań. Łączą różne dziedziny wiedzy, które dotyczą zarządzania ludźmi, przywództwa, organizacji pracy, efektywnego zarządzania czasem czy komunikacji.

Jak mówi Albert Einstein: „Czystą głupotą jest robić ciągle to samo i oczekiwać innych rezultatów”. Dlaczego więc warto podchodzić do planu sprzedaży jak do projektu?

Dotychczasowe podejście do planów sprzedaży to cykliczne zadania z jasno określonymi procedurami, które dużym prawdopodobieństwem dadzą ten sam efekt. Projekty są natomiast unikatowe, nowe dla firmy, tak jak nowy jest plan. Plan, który musi się w pewnym momencie zakończyć oraz, co najważniejsze, doprecyzowuje się go stopniowo w trakcie realizacji.

Innymi słowy podejście takie, w dzisiejszym, bardzo dynamicznie zmieniającym się świecie makroekonomicznym i politycznym, który w coraz bardziej odczuwalny sposób wpływa na nasze życie i funkcjonowanie rynków, daje nam szansę rozwoju. Mówiąc wprost, nie wystarczy dzisiaj poprzestać na skonstruowaniu dobrego planu sprzedaży i liczyć na jego realizację, trzymając się uporczywie dotychczasowych założeń. Droga realizacji może się dynamicznie zmieniać, plan również może ulec modyfikacjom.

Planowanie

Planowanie to duży wysiłek. Wart jednak podjęcia, ponieważ koszt zmian rośnie w czasie. Dobrze wyraża to tzw. krzywa bólu, widoczna na ilustracji poniżej.

Kluczowe elementy procesu planowania

1. Tablica bazowa – pytania, problemy, decyzje. Powstaje przed samym planem, gdy pojawia się pierwszy cel, który zamienisz w plan działania. Na tablicy bazowej notujesz kluczowe pytania, problemy oraz decyzje do podjęcia przez cały czas realizacji planu sprzedaży. Tablica towarzyszy Ci bezustannie przez cały proces planowania, realizacji i zakończenia.

2. Cele. Na początku zawsze trzeba określić, co się chce osiągnąć i w jakim celu. Bardzo dobrze sprawdza się tutaj znane powszechnie określanie celów metodą SMART

3. Kogo zaangażować w realizację? Wykonanie planu nie odbędzie się bez ludzi. To od nich zależy, czy będą cię popierać – współpracować, czy wprost przeciwnie. Interesariusze to osoby, które mają wpływ na realizację lub na których realizacja celu ma wpływ. To także osoby, firmy i organizacje, które biorą czynny udział w jego realizacji lub są bezpośrednio zainteresowane jego wynikami. Każda strona z osobna ma zupełnie inny udział w tym procesie, np.:

  • pracownicy nakładem pracy,
  • menedżerowie są zainteresowani korzyściami z odniesionego sukcesu,
  • klienci zyskami, logistyką, kosztami itp.

Dlatego każdy w realizacji planów może mieć własny punkt widzenia.

4. Kryteria sukcesu – po czym poznać, że odniesiono sukces? Kryteria sukcesu to nie tylko realizacja wysokości sprzedaży. Osiąganie celu za wszelką cenę może okazać się do tego stopnia destrukcyjne, że może uniemożliwiać firmie realizację celów w kolejnych okresach. Jeżeli realizacja odbędzie się kosztem pracowników, ich wypaleniem, demotywacją, utratą ich zaufania do przełożonych itp., koszty mogą okazać się większe niż profity z osiągniętego celu. Z drugiej strony, jeżeli nie zrealizujesz ustalonych celów, w oczach właściciela stracisz zaufanie i wiarygodność, a niejednokrotnie możesz doprowadzić firmę do kryzysu.

Dopiero określenie konkretnych kryteriów pozwala szczegółowo planować przedsięwzięcie z uwzględnieniem wielu perspektyw. To od tego, na jakim poziomie spełnisz wymagania kluczowych interesariuszy, zależy, czy projekt zostanie uznany za sukces, czy nie.

W projekcie ważne są: czas, zyski, efektywność, jakość, zakres. Jednocześnie zawsze dysponujesz ograniczonymi zasobami, które trzeba rozsądnie rozdysponować. Żeby móc to zrobić, warto zdecydować odpowiednio wcześniej o tym, co w danym projekcie jest priorytetowe.

5. Zakres – co należy zrobić w trakcie? To wszystko, co musi powstać w trakcie realizacji, żeby spełnić kryteria sukcesu. Podstawą do dalszego realizowania projektu jest nakreślenie jego ram. W innym przypadku bardzo trudno będzie szacować koszty i czas.
W zależności od planu, sytuacji i zasobów w trakcie realizacji może powstać konieczność np.:

  • powiększenia zespołu handlowców,
  • podwyższenia kompetencji (wiedzy i umiejętności) pracowników,
  • wprowadzenia nowych akcji reklamowych i promocyjnych,
  • wprowadzenia nowych usług, produktów,
  • zdobycia nowych rynków zbytu.

Do każdego z nich powinieneś móc przypisać:

  • osobę odpowiedzialną,
  • szacunkowy koszt,
  • szacunkowy czas trwania,
  • wymagania pozwalające na stwierdzenie, czy praca została wykonana, czy nie.

6. Czas – kiedy trzeba to zrobić? To określenie, ile czasu potrwają poszczególne działania, a tym samym cały projekt. W tworzeniu realnego harmonogramu pomocne jest trzymanie się kilku prostych kroków:

  • określ działania, które mają być wykonane,
  • określ zależności między nimi,
  • określ, jakich zasobów potrzebujesz do wykonania danego działania,
  • oszacuj, ile czasu będzie trwało każde działanie,
  • stwórz harmonogram.

Harmonogram przedstawia w formie graficznej lub tekstowej, kiedy zostaną zrealizowane kolejne kroki projektu. Kamienie milowe to umowne punkty w czasie, oznaczające osiągnięcie znaczącego postępu w projekcie. Zazwyczaj to ważne zdarzenie w harmonogramie, które podsumowuje określony zestaw zadań bądź daną fazę projektu. Może to być: przeprowadzenie skutecznej rekrutacji nowych handlowców, osiągnięcie etapów realizacji sprzedaży, podpisanie kluczowych kontraktów itp. Zazwyczaj wystąpienie kamienia milowego wiąże się z dalszymi decyzjami odnośnie do rozwoju projektu.

7. Koszt – ile to będzie kosztować? Koszt uwzględnia wszelkie zasoby, które będą potrzebne do zrealizowania każdego z elementów zakresu. To oczywiście środki finansowe, lecz także ludzie (i ich wyszkolenie), materiały, narzędzia. Do wszystkiego można przypisać konkretny koszt, który da odpowiedź, czy w ogóle opłaca się w dane przedsięwzięcie inwestować czas i pieniądze.

8. Odpowiedzialność – kto za co odpowiada? Bez odpowiedzialności nie ma sukcesu. Co prawda sukces ma wielu ojców, a porażka jest sierotą, jednak poważnie podchodząc do realizacji sprzedaży, nie możesz zakładać, że jakoś to będzie i ktoś za coś będzie pociągnięty do odpowiedzialności. Podstawowy podział:

  • Osoba odpowiedzialna za wykonanie zadania. Najczęściej rolę tę pełni jedna osoba.
  • Osoba nadzorująca, odpowiedzialna za zatwierdzenie zrealizowanych zadań, ostatecznych wyników zadania.
  • Osoba pełniąca rolę konsultanta. Ma wiedzę o przedmiocie projektu, zwykle konsultuje i doradza osobie nadzorującej i wykonawcy.
  • Osoba informowana o prowadzonych działaniach, nie ma wpływu na decyzje z nimi związane.

W zależności od wielkości i struktury firmy poszczególne role mogą pełnić różne osoby lub tylko jedna.

9. Ryzyko – co może pójść nie tak? Nikt nie może zakładać, że plan, choćby najlepiej przygotowany i przemyślany, zostanie zrealizowany bez przeszkód czy bez niespodzianek. Ryzyko w projekcie to zarówno zagrożenia, jak i szanse. To oczywiście część narzędzia, jakim jest SWOT. Proces zarządzania ryzykiem w projekcie obejmuje:

  • planowanie zarządzania ryzykiem, czyli przygotowanie i zorganizowanie procesu zarządzania ryzykiem,
  • rozpoznawanie ryzyk,
  • przeprowadzanie jakościowej analizy ryzyka,
  • przeprowadzenie ilościowej analizy ryzyka,
  • planowanie reakcji na ryzyka,
  • monitorowanie i kontrolowanie ryzyk,

10. Raport postępu prac. Bez dobrego przepływu informacji jesteś jak okręt bez kompasu i bez widoczności gwiazd na niebie, w dodatku z głuchoniemą załogą, z którą nie potrafisz się porozumieć. Problem w obiegu informacji jest też taki, że informacje docierające do osób zarządzających mają dobrze brzmieć, a niekoniecznie mieć wiele wspólnego z rzeczywistością. Takie polityczne podejście do informowania jest szczególnie destrukcyjne w realizacji planów sprzedażowych. Handlowcy w wyniku braku zaufania do swoich przełożonych nie przekazują rzetelnych informacji o procesie realizacji celów, np. zafałszowują dane o liczbach wizyt, gdy ich motywacja jest szczególnie niska. Tu najważniejsze jest informowanie o postępie, planach i problemach oraz skupienie się na działaniach, które pozwolą realizować projekt zgodnie z planem.

Komplet potrzebnych informacji w skondensowanej formie zawiera w sobie trzy elementy:

  • postęp, czyli co wykonano od ostatniego raportu,
  • plan, czyli co zamierza się wykonać w najbliższym czasie,
  • problemy, czyli jakie trudności można napotkać i jakie działania są rekomendowane przez osobę raportującą, żeby je rozwiązać

11. Zmiana. Jedyna stała w realizacji celów to zmiana. Na pewno pojawią się sytuacje, w których trzeba będzie modyfikować jakiś element całości. Każdy jednak plan można zniszczyć, wprowadzając ciągłe ulepszenia. Im więcej zmian w trakcie prac, tym większe prawdopodobieństwo, że trudno będzie zakończyć z sukcesem. Warto zatem określić, na jakiej zasadzie uwzględniać zmiany, które rzeczywiście niosą ze sobą wartość.

12. Założenia. To z kolei wszystkie stwierdzenia, które uznaje się za prawdziwe w danym momencie, żeby móc zacząć działać dalej. Zbierasz je przez cały czas trwania projektu. W wielu projektach to szybkie weryfikowanie prawdziwości hipotez decyduje o sukcesie.

Sprzedaj skutecznie swój plan sprzedaży.

Najważniejszym elementem realizacji planu sprzedaży są ludzie – handlowcy. Ich codzienne działania, codzienne wysiłki i codziennie podejmowane wyzwania mają największy wpływ na realizację każdego planu sprzedażowego. Jak ich przekonać do realizacji planu?

1. Sprzedać cel.

Przedstawić go z wiarą i zaangażowaniem, zaszczepić w ludziach akceptację i chęć do jego realizacji. Tutaj bezcenna jest charyzma menedżera i jego autentyczny au- torytet u podwładnych. Bez niego wszystko jest trudniejsze. Zgodnie ze słowami J.D. Rockeffelera:

Umiejętność postępowania z ludźmi jest takim samym towarem handlowym, jak cukier czy kawa. I zapłacę za tę umiejętność więcej niż za jakąkolwiek inną pod słońcem”.

2. Zaprosić ich do wspólnego podejmowania decyzji.

O ile nie możesz w każdym przypadku zaprosić handlowców do podjęcia decyzji „Co jest celem”, o tyle możesz zawsze zaprosić ich do współdecydowania, jak ten cel zrealizować.

Menedżer nie musi znać wszystkich metod i sposobów realizacji celów. Więcej: dobry menedżer, skuteczny i efektywny menedżer, potrafi bezbłędnie korzystać z wiedzy, umiejętności i zaangażowania swojego zespołu. Traktuj ludzi jak ekspertów, a będą zachowywać się jak eksperci. Wszak ekspert wie, „jak”, i ekspert ma do tego motywację.

Dzięki temu, jak powstaną (a na pewno powstaną) przeszkody w realizacji planu, ludzie
będą mieli w sobie otwartość i motywację do ich przezwyciężania. Menedżer, który zakłada, że wie wszystko lepiej, nie wie nic. Odpowiednio zaplanowany przepływ informacji w zespole jest jednym z czynników warunkujących powodzenie projektu.

Realizacja plany sprzedaży

Po napisaniu dobrego, rzetelnego planu przychodzi czas na jego realizację. Polega to na osiąganiu krok po kroku zamierzeń zawartych w planie. Należy efektywnie wykorzystywać czas zaplanowany na wykonanie poszczególnych zadań.

W trakcie realizacji podejmuje się już określone działania, które dają konkretne efekty. To często wyczekiwany moment. Wtedy już wiele się dzieje, ludzie pracują, klienci dokonują zakupów, logistyka działa. Każdy zespół w swoim zakresie wykonuje zaplanowane zadania. Na tym etapie kluczowe zadania kierownika projektu to:

Monitorowanie realizacji planu sprzedaży

Kontrola nad realizacją faktycznie ma miejsce przez cały czas trwania projektu – realizacji planu sprzedaży. Jeżeli czegoś nie kontrolujesz, nie możesz tym zarządzać. Jeśli nie poznasz realnej sytuacji, nie będziesz wiedział, czy trzeba zmienić sposób pracy, czy może utrzymać wszystko tak, jak do tej pory. Musisz zbierać informacje na temat postępów pracy, przeprowadzać analizy i na tej podstawie podejmować przemyślane decyzje. Ocenia się tu wydajność członków zespołu i stan całego przedsięwzięcia. Kontrola obejmuje wiele innych kwestii, a najważniejsze z nich to:

  • nadzór nad jakością wykonywanych zadań,
  • nadzór nad liczbą klientów,
  • nadzór nad wielkością sprzedaży,
  • nadzór na logistyką i zaopatrzeniem,
  • nadzór nad zasobami budżetowymi, materialnymi, sprzętowymi itp.

Oprócz pozyskiwania bieżących informacji fundamentalne jest szybkie reagowanie w razie wystąpienia jakichkolwiek przeciwności i niedoborów.

Sterowanie planem sprzedaży

Sterowanie polega na podejmowaniu decyzji dotyczących odchyleń od planu i działań zmierzających do ich korekty. Jest to kluczowy obowiązek kierownika projektu. Gdy trzeba wykonać obowiązki, eksperci naturalnie więcej uwagi poświęcają pracy, w której czują się komfortowo i gdzie widzą postępy, przez co zadania związane z kierowaniem projektem schodzą na dalszy plan.

Według nieoficjalnych statystyk 10–30% pracy przy projekcie to właśnie zarządzanie nim. Najczęściej popełniany błąd to oczekiwanie, że „jakoś to będzie”, a problemy rozwiążą się same lub każdy zareaguje w odpowiedni sposób w razie ich wystąpienia. Oczywiście zaufanie do ludzi i zespołu jest dobrą cechą menedżera, jednak przy pełnej odpowiedzialności kierownika tego projektu należy mieć zapewniony dostęp do informacji i brać odpowiedzialność za podejmowanie kluczowych decyzji.

Nie należy natomiast popadać w odwrotną skrajność, czyli mikrozarządzanie. Pilnowanie wszystkiego i wszystkich może być destrukcyjne i doprowadzić do katastrofy. Wyważony balans to sztuka, która jest niezbędna do osiągnięcia sukcesu.

Zamknięcie planu sprzedaży

W fazie zamknięcia projektu nie ma raczej żadnych niespodzianek i nieoczekiwanego ryzyka. Sporządza się raporty, kompletuje i archiwizuje dokumentację, rozlicza się także z firmami zewnętrznymi. Tu także dokonujesz oceny, czy projekt spełnił kryteria sukcesu. Na szczęście w wielu przypadkach udaje się dotrzeć do momentu, w którym osiąga się zamierzone efekty i projekt kończy się sukcesem.

Na tym etapie najważniejsze jest:

  • zadbanie o zamknięcie otwartych jeszcze spraw – wszelkie rozliczenia itp.,
  • przekazanie informacji o efektach właścicielowi projektu,
  • przekazanie informacji o efektach wszystkim członkom zespołów i udzielenie informacji zwrotnej, a w przypadku sukcesu – motywujących pochwał,
  • podziękowanie kluczowym firmom współpracującym i wzmocnienie relacji,
  • pełna analiza, co poszło zgodnie z planem, a co nie – wyciągnięcie wniosków,
  • analiza poniesionych kosztów i strat nieplanowanych, a wynikłych w trakcie realizacji.

Należy podkreślić istotność wyciągania wniosków, bo tylko dzięki temu rozwiniesz swoje kompetencje. To okazja do nauki, a nie szukania winnych. W wielu przypadkach, ze względu na obawy przed negatywną oceną, członkowie zespołu unikają otwartego przyznania, co się nie udało. Rzadko też mówi się o tym, co poszło wyjątkowo dobrze. To błąd. Warto przeprowadzić taką szczerą ocenę choćby dla siebie. Po to, żeby następnym razem było jeszcze lepiej, łatwiej, szybciej i efektywniej.  W tym celu zachęcamy do udziału w szkoleniu HILLWAY Feedback – skuteczne wdrożenie modelu udzielania informacji zwrotnej.

HILLWAY_Jacek_Labunski_Trener_sprzedaz_HILLWAY_szkolenia_biznesowe_www.hillway.pl_
Autor publikacji: Jacek Łabuński
Trener sprzedaży w HILLWAY. Artykuł o tym "Jak przygotować niezawodny plan sprzedaży" ukazał się po raz pierwszy w magazynie Nowa Sprzedaż, Grudzień - Styczeń 2017

Komunikacja w sytuacjach kryzysowych, zarządzanie stresem i emocjami – case study szkolenia HILLWAY

Dla Klienta z branży przemysłowej przygotowaliśmy i zrealizowaliśmy projekt szkoleniowy Profesjonalna Obsługa Klienta podczas sytuacji kryzysowych. Z jakimi wyzwaniami mierzył się Klient? Jak przebiegał proces warsztatów i jakie metody szkoleniowe zostały wdrożone? Jakie korzyści przyniosły szkolenia? Jakie były efekty projektu szkoleniowego? Zachęcamy do zapoznania się z Case Study HILLWAY. Wyzwanie Klienta Głównym celem szkolenia miało

Żelazny zestaw rozwojowy dla świadomego HR – publikacja Marzeny Sawickiej dla Kompendium HR 2022

Z przyjemnością pragniemy poinformować, że po raz kolejny na łamach Kompendium HR wydawanego przez Grupę Pracuj opublikowany został ekspercki artykuł autorstwa Marzeny Sawickiej - Dyrektor Zarządzającej HILLWAY. Kompendium HR 2022 - co to? Wydawane raz w roku Kompendium HR to publikacja dostarczająca bogatej i szerokiej wiedzy merytorycznej z wielu obszarów HR i rynku pracy. Kompendium

HILLWAY popiera porozumienie sektorowe Edukatorzy dla Edukatorów

W HILLWAY dbamy o to, by nieustannie się rozwijać kreując wzorce, upowszechniając dobre praktyki i standardy na konferencjach branżowych oraz w mediach. Tym samym pragniemy wyrazić poparcie dla porozumienia sektorowego “Edukatorzy dla edukatorów” przygotowanego przez Radę ds. Kompetencji Sektora Usług Rozwojowych. Porozumienie sektorowe Edukatorzy dla Edukatorów - co to? Porozumienie sektorowe Edukatorzy dla Edukatorów to

Skip to content