Raport: Learning and Talent Development 2011

Już po raz trzynasty The Chartered Institute of Personnel and Development przeprowadził coroczne badanie dotyczące praktyk w zakresie szkolenia i rozwoju zasobów ludzkich. Poniżej zamieszczamy wybrane wyniki.

Najefektywniejsze metody rozwoju zasobów ludzkich

Szkolenie na stanowisku pracy (91%), wewnętrzne programy rozwoju pracowników (85%) i coaching przeprowadzany przez menedżerów liniowych (85%) to trzy metody postrzegane jako najefektywniejsze w zakresie rozwoju zasobów ludzkich.

Do najefektywniejszych działań mających na celu rozwój przyszłych liderów zaliczono wewnętrzne programy rozwojowe (76%), szkolenia i konferencje organizowane przez zewnętrzne podmioty (76%), firmowe spotkania sprzyjające dzieleniu się wiedzą (73%), mentoring i system Buddy (69%), a także rotację stanowisk pracy (66%). Natomiast w przypadku obecnych liderów zdaniem respondentów najlepiej sprawdzają się: coaching zewnętrzny (82%), czyli przeprowadzany przez praktyka spoza organizacji, szkolenia i konferencje organizowane przez zewnętrzne podmioty (77%) oraz firmowe spotkania sprzyjające dzieleniu się wiedzą (59%).

Widoczny jest zatem trend ku ograniczaniu korzystania z zewnętrznych podmiotów, na rzecz własnych programów rozwojowych przy zaangażowaniu sił wewnętrznych firmy.

Odpowiedzialność za identyfikację potrzeb rozwojowych

W ponad połowie organizacji (56%) największa rola w rozpoznaniu potrzeb rozwojowych przypada specjalistom ds. rozwoju zasobów ludzkich. Zdecydowanie mniej osób wskazało menedżerów wyższego szczebla (39%), dział HR (30%) i kierownika liniowego (29%). Jedynie 14% respondentów jest zdania, że najważniejszym podmiotem odpowiedzialnym za identyfikację potrzeb są sami adresaci działań rozwojowych.

Należy jednak zauważyć, że duży wpływ na rozkład odpowiedzialności ma wielkość firmy, ponieważ w przypadków małych organizacji rzadziej wyodrębniona jest funkcja specjalisty ds. L&D. Dlatego też w przypadku firm zatrudniających do 50 pracowników to menedżerom wyższego szczebla przypisuje się największą odpowiedzialność (75%), a w firmach liczących 50-249 pracowników rolę tę raczej pełni dział HR (55%).

Zarządzanie talentami

Ponad połowa organizacji (61%) podejmuje działania z zakresu zarządzania talentami. Działania te adresowane są głównie do tzw. HiPo, czyli pracowników charakteryzujących się wysokim potencjałem (77%) i menedżerów wyższego szczebla (66%). Do najczęściej wymienianych celów tych programów należy rozwój pracowników o wysokim potencjale (63%), przygotowanie przyszłej kadry kierowniczej (61%) i zatrzymanie kluczowych pracowników w firmie (36%).

Tylko połowa organizacji postrzega realizowane programy zarządzania talentami za efektywne, a nieliczni (zaledwie 3%) jako bardzo efektywne. Natomiast zdaniem 18% respondentów realizowane programy są nieefektywne. Firmy, które ustalają mierniki sukcesu programu już na etapie jego planowania i dokonują co roku formalnej ewaluacji są bardziej skłonne do uznawania ich efektywności. Natomiast podmioty, które nie przeprowadzają ewaluacji są dwa razy bardziej skłonne do mówienia o nieefektywności tychże działań.

Skoro mówimy o efektywności owych programów, należy zwrócić uwagę na metody wykorzystywane do ewaluacji. Do najczęściej wymienianych należą: informacja zwrotna od uczestników (41%), informacja zwrotna od menedżerów liniowych (40%), retencja pracowników o wysokim potencjale (35%) i obserwacja zmian w pracy (35%). Tylko 28% organizacji dokonuje corocznej formalnej ewaluacji programów zarządzania talentami.

Za najefektywniejszą metodę zarządzania talentami uznano coaching (56%). Na kolejnych miejscach znalazły się wewnętrzne programy rozwojowe (35%), mentoring i system Buddy (29%) oraz rotacje wewnętrzne (23%).

Rozwój przywództwa

Do najczęściej wymienianych luk kompetencyjnych w zakresie przywództwa zaliczono umiejętność zarządzania wydajnością pracy (59%) oraz umiejętność wprowadzania i zarządzania zmianą (55%). Przy czym największy niedobór umiejętności zarządzania zmianą widoczny jest w przypadku sektora publicznego.

Rozwój menedżerów działających w międzynarodowym środowisku

Tylko 39% organizacji, które funkcjonują w więcej niż jednym kraju posiada specjalnie przygotowane programy rozwoju adresowane do menedżerów pełniących obowiązki w międzynarodowym otoczeniu. Najczęściej wykorzystuje się w tym celu metody takie jak coaching i mentoring (43%), a także szkolenie na stanowisku pracy (35%).

Coaching

Metoda coachingu stosowana jest w większości firm (86%). Firmy wykorzystują ją głównie w celu wsparcia zarządzania wydajnością pracy (43%), przygotowywania i wspomagania pracowników w pełnieniu ról przywódczych (33%), wsparcia procesu szkolenia i rozwoju (21%). W przypadku 43% firm coaching leży w gestii menedżerów liniowych, funkcję tę pełni inny pracownik firmy w 34% firm, a tylko 20% zleca to coachowi zewnętrznemu.

Ewaluacja działań szkoleniowo-rozwojowych
W zakresie ewaluacji procesów szkolenia i rozwoju zasobów ludzkich widoczne są spore zaniedbania. Zdaniem zdecydowanej większości respondentów (83%) w ich firmach przeprowadzana jest ewaluacja, a 17% wskazuje na jej brak. Ewaluacja częściej odbywa się w firmach zatrudniających ponad 250 pracowników (88%), niż w firmach liczących do 50 pracowników (70%). Czynnikiem sprzyjającym ocenie efektywności jest również posiadanie określonego budżetu szkoleniowego. Najczęściej wykorzystuje się tzw. happy sheets (93%), czyli ankiety oceniające dane przedsięwzięcie rozdawane uczestnikom bezpośrednio po jego zakończeniu. Tylko nieliczne firmy dokonują pomiaru zwrotu z inwestycji (28%).

—————————————————-

Badanie zrealizowano w styczniu 2011 roku w Wielkiej Brytanii. Wzięło w nim udział 601 respondentów zatrudnionych w firmach, których siedziby główne znajdują się w Wielkiej Brytanii (84%), pozostałych krajach Europy (6%), Ameryce Północnej (6%) i Azji (3%).

Źródło: CIPD, Learning and Talent Development 2011