Jaką rolę pełni controlling w strategii rozwoju nowoczesnego przedsiębiorstwa?

Szybki rozwój gospodarczy spowodował wzrost zapotrzebowania na rzetelną i szybko dostarczaną informację biznesową na podstawie której możliwe jest zdiagnozowanie bieżącej sytuacji przedsiębiorstwa, a także prognozowanie przyszłych okresów. Zatem  można stwierdzić, iż controlling współuczestniczy w wyznaczaniu celów organizacji zarówno na poziomie strategicznym, jak też operacyjnym.

Oznacza to, że pracownicy działów controllingu stają się uprawnionymi do współzarządzania.

  1. Muszą nadążać za zmianami w otoczeniu zewnętrznym, globalizacją gospodarek, postępem technologicznym.
  2. Ciągłe zmiany wymuszają również u kontrolerów konieczność poszukiwania nowych, bardziej efektywnych metod analizy i zarządzania informacją w celu uzyskania lub/i utrzymania przewagi konkurencyjnej.

Controlling należy traktować zatem jako podkategorię systemu zarządzania, którego głównym celem jest wspomaganie planowania, organizowania, kontroli oraz motywowania, czyli klasycznych funkcji zarządzania. Przyczynia się do ujednolicania planów i skoordynowania decyzyjności wszystkich obszarów funkcjonalnych i wszystkich szczebli decyzyjnych według jednolitego systemu celów. Dzieli się go na controlling strategiczny i operacyjny. Podziału takiego dokonuje się biorąc pod uwagę między innymi: kryterium ważności decyzji, horyzontu czasowego, cel i zadania przed którymi stoi organizacja.

W przypadku polskich przedsiębiorstw, patrząc na praktykę gospodarczą, aktualny stan rozwoju funkcji controllingu można ocenić jako mało zadowalający. Kierownicy centrów odpowiedzialności nie dysponują pełną autonomią. Wynika to z często spotykanej centralizacji zarządzania. Jeśli zarządy firm podejmują decyzję o wyodrębnieniu obszarów odpowiedzialności to najczęściej można zaobserwować w przedsiębiorstwach wyodrębnianie wyłącznie centrów kosztowych. Takie podejście skutkuje utożsamianiem idei controllingu z budżetowaniem i kontrolą realizacji budżetu. Dlatego też controlling sprowadzany jest do odtwórczego działania polegającego na obróbce danych finansowych, które są raportowane do zainteresowanych odbiorców. Prezentowane dane są podstawą do podejmowania decyzji managerskich na poziomie zarządzania operacyjnego.

Wśród kontrolerów można zaobserwować różne zainteresowanie analizami ekonomicznymi, wśród których prym wiedzie analiza wskaźnikowa, zarówno dotycząca płynności finansowej, rentowności, zadłużenia czy sprawności operacyjnej działania. Zdecydowanie rzadziej firmy korzystają z narzędzi stosowanych w rachunkowości zarządczej. Ich wykorzystanie praktyczne jest poważnie ograniczone między innymi brakiem prowadzonego podziału kosztów – na stałe i zmienne. Jest to efekt wyraźnej dominacji, tradycyjnej rachunkowości finansowej nad zarządczą, która nakłada na przedsiębiorstwa obowiązki w zakresie ewidencji i sprawozdawczości. Rzadko kiedy analizowany jest próg rentowności. Najrzadziej wykorzystuje się analizę otoczenia. Tu najbardziej popularny jest SWOT, ale stopień wykorzystania pozostałych metod analizy i prognozowania jest znikomy. Zestaw narzędzi wykorzystywanych przez kontrolerów, a służących realizacji zadań controllingowych, jest skromny i wyraźnie ukierunkowany na rachunek kosztów.

Zaobserwować  można, iż obecnie controlling nie nadąża za zachodzącymi zmianami. Tymczasem wobec gwałtownych zmian w otoczeniu organizacji koniecznością jest strategiczne podejście do plasowania firmy na rynku. Zarządzanie współczesnym przedsiębiorstwem powinno koncentrować się na ustaleniu strategii krótko- i długoterminowej gwarantującej osiągnięcie stawianych sobie celów.

Proces wprowadzania centrów odpowiedzialności napotyka najczęściej na bariery techniczno-organizacyjne, informatyczne, a przede wszystkim barierę świadomości wśród pracowników. Problemy natury techniczno-organizacyjnej wynikają ze struktury organizacyjnej przedsiębiorstw. Wiele jednostek organizacyjnych stanowi jedynie funkcje wsparcia dla pozostałych obszarów. Niezbędne dla prawidłowego wydzielenia i rozliczania centrów odpowiedzialności jest istnienie systemu informacji i rozliczeń umożliwiających ustalenie przychodów, kosztów i nakładów. Zmiana taka w wielu firmach jest możliwa do wdrożenia dość szybko. Trudniejsza do zmiany jest świadomość pracowników. Bardzo często spotyka się ich niechęć do przyjmowania ryzyka czy odpowiedzialności wynikającej ze zmian.

Z obserwacji polskich przedsiębiorstw można wysnuć wniosek, iż poprawne funkcjonowanie systemu controllingu łatwiej osiągnąć w małych strukturach bądź nowo utworzonych. W rozwiniętych organizacjach bariery organizacyjno-techniczne są możliwe do pokonania, choć nakład czasu i pracy niezbędnego do wdrożenia jest bardzo duży, a końcowy efekt nigdy nie jest pewny. Największą barierą do pokonania jest konflikt między centrami odpowiedzialności a kadrą zarządzającą. Najczęściej dochodzi do niego w wyniku wątpliwości na temat alokacji zasobów niezbędnych do realizacji wyznaczonych celów. Centra odpowiedzialności są zainteresowane przeważnie celami krótkoterminowymi, co może niekorzystnie wpłynąć na przyszłość firmy jako całości.

Pomimo wszystkich słabych stron można uznać, iż controlling jest skutecznym narzędziem przyczyniającym się w sposób istotny do rozwoju przedsiębiorstwa zorientowanego na wynik. Controlling nie zastępuje zarządzania, ale czyni go bardziej efektywnym. Konsekwentne dążenie do eliminacji problemów związanych z wdrożeniem idei nowoczesnego systemu zarządzania, pozwoli zapewnić przedsiębiorstwu długofalową poprawę wyników finansowych. To z kolei powinno przełożyć się na osiągnięcie jednego z głównych celów funkcjonowanie przedsiębiorstwa, czyli osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. Należy pamiętać, iż do osiągnięcia tak wyznaczonych celów konieczne jest zapewnienie niezbędnej jakości procesów oraz narzędzi wykorzystywanych w procesach controllingowych.

Autor: Tomasz Zdziarski – konsultant, MBA, trener prowadzący szkolenia z zarządzania strategicznego, finansów i controllingu