Jak zarządzać wynikami finansowymi w czasach kryzysu? – Tomasz Zdziarski

Analiza sprawozdań finansowych szkolenie Hillway szkolenia finansowe

Cykl koniunkturalny to okresowo powtarzające się zmiany istotnych parametrów społeczno-gospodarczych.

Cykl ten składa się z czterech faz:

Faza rozkwitu – charakteryzuje ją wzrost produkcji i cen, utrzymujące się na niskim poziomie stopy procentowe, a także niskie i wciąż malejące bezrobocie;

• Faza kryzysu – charakteryzuje ją dynamiczny spadek produkcji, niska inflacja (czasami nawet deflacja), rosnące stopy procentowe, gwałtownie rosnące bezrobocie;

• Faza depresji – cechuje ją spadek cen i produkcji, wysokie stopy procentowe, wysokie bezrobocie;

• Faza ożywienia – charakteryzują tę fazę rosnące ceny i wzrost produkcji, spadające stopy procentowe, wysokie ale szybko spadające bezrobocie.

W obliczu zbliżającej się bądź rozpoczynającej się fazy kryzysu każde przedsiębiorstwo powinno poddać diagnozie źródła pochodzenia wyniku finansowego.

Pierwsze symptomy pogarszającej się sytuacji rynkowej powinny być sygnałem ostrzegawczym dla każdego zarządzającego. Komunikaty o narastaniu recesji gospodarczej w krajach sąsiedzkich, do których eksport w wielu branżach stanowi podstawowy kierunek sprzedaży, to ostatni dzwonek na refleksję o źródłach przychodów i wyników przedsiębiorstwa.

Kluczowe pytania jakie należałoby sobie zadać w tej sytuacji dotyczą głównych czynników wpływających na sukces działalności?

  • Czy źródłem naszego wyniku są przede wszystkim rynki zbytu, przewagi w dostępie do surowców, a może przewagi technologiczne?
  • Czy przychody generowane ze sprzedaży pochodzą z rynku wewnętrznego czy zewnętrznego?
  • Czy jest on w fazie wzrostu czy w fazie schyłkowej?
  • Być może oferujemy klientowi wysoką atrakcyjność produktową, która pozwala nam wygenerować odpowiednio wysoką cenę a przez to również marzę?
  • Być może kluczową rolę odgrywa dostęp do tanich i szybko dostarczanych zasobów?
  • Może jednak działamy na rynku silnie konkurencyjnym, ale generujemy przewagi w organizacji pracy, ograniczając koszty nieuzasadnione, tj. marnotrawstwo?

A może nie mamy wyżej opisanych przewag i próbujemy nadążyć za zmieniającym się rynkiem?

Dobrze zdefiniowany problem to problem w połowie już rozwiązany. Dlatego ważne jest, aby zastanowić się nad powyższymi pytaniami i poszukać odpowiedzi na nie. W dobie kryzysu nie chodzi o obliczenie wyników finansowych na poszczególnych poziomach marżowości. W tym przypadku stara zasada „Jeżeli nie możesz wyrazić czegoś liczbami, nie możesz powiedzieć o tym nic konkretnego”, sprowadza się do znalezienia liczbowych odpowiedzi na powyższe pytania, znalezienia możliwości odwrócenia negatywnych trendów.

Źródła pochodzenia przychodów i kosztów to rzeczywiste źródła funkcjonowania firmy. 

Mogą one być różne. Począwszy od rodzaju i struktury produktów bądź usług jakie oferuje przedsiębiorstwo, poprzez rynki na jakich działa, krajowe czy zagraniczne, segmentów tych rynków. Kluczowe są również stosowane technologie, zarówno produkcyjne czy też obsługowe, metody i kanały sprzedaży, marketing, jakość realizowanych procesów. Bardzo istotne w dzisiejszym świecie mogą się również okazać rozwiązania organizacyjne, informatyczne czy telekomunikacyjne, procedury czy chociażby kwalifikacje kadry.

Wszystkie powyższe elementy są podstawą pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa i w zależności od sprawności posługiwania się nimi przez kadrę zarządzającą zależy, jakie firma ponosi koszty funkcjonowania i jakie ma przychody z prowadzonej działalności. Te z nich, które w największym stopniu decydują o wynikach przedsiębiorstwa, składają się na jego potencjał, który wnikliwie bada się przeprowadzając analizę strategiczną przedsiębiorstwa.

Jeśli odpowiadając na wyżej postawione pytania manager dostrzega możliwości poprawy któregoś z elementów funkcjonowania firmy, czy to poprzez rozwój sprzedaży w nowych segmencie rynku czy też nowym kanałem, poprawę wydajności procesu produkcji bądź obsługi klienta poprzez zmianę procesową lub wymianę maszyn i urządzeń tudzież oprogramowania używanego w tych procesach, to znaczy że dostrzega także potencjał drzemiący w rezerwach wyniku finansowego.

Przy tak dynamicznie rozwijającym się świecie i tempie przemian społeczno-gospodarczych, nawet w czasie kryzysu powstaje nowy obszar w którym przedsiębiorstwo może poszukiwać rezerw. Drzemią one chociażby we wszechobecnych mediach cyfrowych, w nowych zastosowaniach produktów czy nowych rodzajach usług jakie dane przedsiębiorstwo dostarcza na rynek. W nowych procedurach podejmowania decyzji, w nowych sposobach zarządzania procesami i projektami, które uwalniają efektywność. Zgodnie z dewizą Aleksandra Wielkiego:

„Nie ma rzeczy niemożliwych. Są tylko trudne do wykonania”. 

Po ustaleniu miejsca w którym należałoby upatrywać szans na wygenerowanie dodatkowych korzyści należy ocenić na ile wielkie mogą zostać uwolnione rezerwy wyniku finansowego. Należy oszacować liczbowo potencjał tychże szans. Poddać każdą z nich ocenie realności, szybkości realizacji, dodatkowych ryzyk, czy też nakładów jakie będą potrzebne, aby z nich skorzystać. Powinno się szukać właściwych w danych okolicznościach proporcji i rozwiązań.

Podczas analizy rynków i ich segmentów należy ocenić każdy z nich oddzielnie, jego szanse rozwojowe, możliwości wejścia.  Gdy potencjał do uzyskania nowych korzyści drzemie w produkcie lub usłudze, należy zastanowić się jaka jest jego atrakcyjność dla klienta, jakie posiada przewagi konkurencyjne. Czasami ten sam produkt na innych rynku może zostać odebrany zupełnie inaczej, dlatego nie należy porównywać z istniejącymi produktami, lecz pochylić się nad tym analizowanym.

W sytuacji, gdy przewagą konkurencyjną może być tani i/lub szybki dostęp do tanich zasobów, należy ocenić do których i jakimi kanałami. Najdobitniej pokazała to sytuacja rynkowa w marcu i kwietniu 2020 roku podczas pandemii tzw. „koronawirusa”, gdy nagły i gigantyczny wzrost popytu na środki ochrony medycznej spowodował wykreowanie nowych możliwości rynkowych, z których skorzystali ci, którzy zadbali o dostęp do tanich zakupów i szybkiego bezproblemowego transportu.
W przypadku analizy materiałowej, należy upewnić się, że wzięto pod uwagę pozycje najbardziej istotne, które odpowiadają za co najmniej 20-30% zakupów w przedsiębiorstwie. W przypadku, gdy są to wynagrodzenia, należy skupić się na tych czynnikach, które je generują. Głębokiej analizie powinny zostać poddane realizowane zadania i posiadane przez pracowników kwalifikacje.

Rezerwa to każdy koszt, którego przedsiębiorstwo nie musisz ponieść. To także każda jednostka pieniężna przychodu, który można wygenerować. Po sporządzeniu diagnozy należy zweryfikować jaki jest potencjał do określenia a następnie uruchomienia takich rezerw? Czy uda się te rezerwy utrzymać pomimo zmieniającego się otoczenia rynkowego? Należy określić ich rodzaj i możliwość uruchomienia, następnie ułożyć na osi czasu i na tej podstawie opracować prognozę finansową, z której otrzymamy finalnie odpowiedzi na nasze wątpliwości.

 

Czy przedsiębiorstwo przejdzie przez okres kryzysu, czy będzie w stanie się wzmocnić.

  • Należy głęboko przeanalizować zarówno samą diagnozę jak i prognozę rzeczowo-finansową. Wiele tego typu opracowań, zawiera mnóstwo liczb, z których niewiele wynika.
  • Kierować się umiejętnościami i doświadczeniem w diagnozowaniu sytuacji firmy i jej struktury wyniku.
  • Unikać ocen bez pokrycia, zaś skupić się na faktach, i poszukiwać ich potwierdzenia.
  • Dobrze poszukać historycznie zrealizowanych projektów i zweryfikować innowacyjne rozwiązania, które zostały w nich zastosowane w odniesieniu do: produktów bądź usług, klientów, rynków, procesów, czy posiadanych zasobów. Ocenić ich skutki sięgając po mierniki efektywności.
  • Dobrą praktyką w poszukiwaniu dobrych rozwiązań jest także porównywanie się z konkurentami i liderami w danej branży.
  • Dobrze jest wykorzystać do porównań miary pozwalające na sprowadzenie pewnych zjawisk do wspólnego mianownika.
  • Poddać analizie chociażby wielkość przychodów czy zysków (a może strat) generowanych na 1 zatrudnionego.
  • Zbadać średni przychodów i rentowność na klienta, produkt, w danym kanale dystrybucji, w podziale geograficznym. Następnie zdobyć dane porównawcze i odnieść je do naszej działalności.

Reszta jest już tylko sumą wypadków i nieodzownego w biznesie szczęścia.

Przełam schematy myślowe. Wygrywają ci, którzy myślą niestandardowo.

Po określeniu szans na uzyskanie przewag konkurencyjnej należy opracować listę pomysłów, jak je przekuć na sukces finansowy. Pomysły, zgodnie z metodologiami projektowymi, należy skategoryzować w formie portfela inicjatyw optymalizujących nasz biznes. Jak w każdym portfelu projektowym należy je pogrupować wg merytorycznego klucza, przyporządkować poszczególnym osobom lub zespołom do realizacji. Kluczem do sukcesu jest także powiązanie ich z realizowanymi zadaniami poszczególnych jednostek organizacyjnych przedsiębiorstwa, aby we właściwy sposób alokować wszystkie niezbędne siły i środki. Kluczowa jest także żelazna dyscyplina w ich wdrażaniu. Mierzenie postępów czy chociażby bieżący nadzór.
W przypadku, gdy rezerwy, które zdołaliśmy określić albo zbyt małe w stosunku do potrzeb bądź nie w pełni osiągalne, aby stać się podstawą do budowania wyniku finansowego, w powinno się poszukać rezerw drzemiących poza przedsiębiorstwem. Do określenia pozostaje ich wielkość i źródło. Być może wymagać one będą podejmowania strategicznych decyzji, niejednokrotnie na poziomie właścicielskim, takich jak strategiczne partnerstwo, bądź nawet przejęcia i fuzje.

Ustalenie priorytetów i kierunków poszukiwania rezerw to punkt wyjścia do wskazania celów dotyczących ich ewentualnej eksploatacji. Cele te należy zawsze odnieść do rodzaju, kwoty rezerw i czasu niezbędnego na ich uwolnienia. Gdy uda się managerom uzyskać consensus tych wszystkich elementów i przyjąć formalnie plan działania, przyjdzie czas na jego realizację. Z kolei przy spełnieniu wszystkich warunków niezbędnych do skutecznego prowadzenia projektów i zarządzania ich portfelem, powinien pojawić się sukces rozumiany jako poprawa wyniku finansowego.

 

Autor Tomasz Zdziarski.

Trener HILLWAY, prowadzi szkolenia z obszaru finansów i controlingu, MBA, CEO, konsultant, wykładowca akademicki.

Zobacz szkolenia prowadzone przez Tomasza z obszaru FINANSE I CONTOLLING