Wydany przez Deloitte raport 2025 Global Human Capital Trends wskazuje, że rynek pracy w najbliższych latach będzie ulegał znacznym i szybkim przekształceniom. Liderzy, managerowie i działy HR stają dziś przed wyzwaniem nawigowania między sprzecznymi wymaganiami: dążeniem do stabilności i potrzebą ciągłej adaptacji. To wymaganie kreuje nowe pojęcie Stagility, czyli zdolności organizacji do jednoczesnego zapewniania pracownikom stabilności i osiągania zwinności organizacyjnej.

Badaniu, na którym opiera się raport, zostało poddanych 13 000 liderów z 93 krajów, w tym z Polski.

Stagility – nowa szansa na sukces organizacji

Stagility (ang. stability – stabilność + agility – zwinność) oznacza tworzenie stabilnego środowiska pracy przy jednoczesnym zachowaniu zdolności do szybkiego dostosowania się do zmian. To odpowiedź na pojawiającą się różnicę: aż 75% pracowników oczekuje większej stabilizacji w pracy, podczas gdy 85% liderów uważa, że ich organizacje muszą stać się bardziej zwinne.

Brak równowagi pomiędzy tymi oczekiwaniami grozi spadkiem zaangażowania zespołów, trudnościami w zarządzaniu oraz utratą talentów. Dlatego organizacje powinny tworzyć nowe podstawy stabilności: elastyczne struktury zespołowe, nastawienie na rozwój umiejętności zamiast sztywnych opisów stanowisk oraz budowanie sieci współpracy wewnątrz i na zewnątrz firmy.

Najważniejsze trendy i wyzwania dla managerów, liderów i HR

1. Balans pomiędzy krótkoterminowymi wynikami a długoterminową wartością

Z raportu wynika, że firmy wciąż częściej stawiają na szybkie zyski niż na długofalowe budowanie wartości. Liderzy wskazują, że jedynie 6% organizacji robi realne postępy w zakresie tzw. human sustainability – wewnątrzorganizacyjnej strategii rozwoju ludzi. Takie podejście może powodować wiele trudności. Skupienie organizacji wyłącznie na krótkoterminowych wynikach prowadzi do szybkiego wypalenia Zespołów. Pracownicy czują się wykorzystywani, spada zaangażowanie i lojalność, a firma traci zdolność do innowacji. Receptą na zapobieganie są strategie rozwoju kompetencji przyszłości, inwestycje w wellbeing pracowników oraz budowanie kultury organizacyjnej opartej na sensie pracy i rozwoju, zamiast wyłącznie na wynikach kwartalnych.

2. Reclaiming capacity – odzyskiwanie zdolności organizacyjnej

Liderzy wskazali, że aż 41% czasu ich Zespołów jest marnowane na zadania nieprzynoszące wartości organizacji. Zbyt duża ilość nieistotnych zadań odbiera zespołom czas na działania rozwojowe, kreowanie i wdrażanie innowacji i realizację strategicznych celów.

Aby temu zaradzić, należy przede wszystkim redefiniować priorytety pracy. Pomocne może być tutaj usunięcie lub uproszczenie niepotrzebnych procedur, zautomatyzowanie powtarzalnych zadań, a także lepsze planowanie spotkań w kontekście ich celów i zaproszonych osób. Warto rozważyć także wprowadzenie „slack”, czyli świadomego kreowania przestrzeni na rozwój i kreatywność. Nie wszystkie decyzje muszą być także podejmowane przez Lidera, czy Managera, te proste warto zostawić Zespołom, aby mogły świadomie zarządzić własnymi zadaniami.

3. Nowa propozycja wartości dla pracowników w erze AI

Technologie AI zmieniają sposób wykonywania pracy, ale to ludzie pozostają sercem innowacji. Organizacje muszą przemyśleć swoje propozycje wartości Employee Value Proposition (EVP), by lepiej odpowiadać na nowe oczekiwania i wzmacniać współpracę człowieka z technologią. Bez aktualizacji EVP organizacja ryzykuje utratę atrakcyjności na rynku pracy – AI bez ludzi nie tworzy innowacji. Istotne jest, aby zaakcentować współpracę człowieka z technologią na poziomie employer brandingu. We wdrożeniu tej strategii pomocne będą również realne inwestycje w rozwój kompetencji przyszłości: kreatywności, współpracy, analizy krytycznej. To również pomoże w zaakcentowaniu kultury ciągłego uczenia się.

4. Zamknięcie luki doświadczenia (experience gap)

Pojawia się coraz większa przepaść między oczekiwanym doświadczeniem zawodowym a realnymi możliwościami jego zdobycia. Tym bardziej że rozwój AI eliminuje lub może wyeliminować wiele stanowisk startowych, co utrudnia zdobywanie doświadczenia przez młodych pracowników. Organizacje, które wspierają rozwój kompetencji i rekrutują na podstawie potencjału, a nie tylko formalnego doświadczenie, będą miały przewagę. W przypadku pracowników kluczowy jest reskilling i upskilling poprzez wsparcie w budowaniu praktycznych umiejętności potrzebnych na danym stanowisku, tworzenie nowych stanowisk pracy dostosowanych do potrzeb rynku i technologii oraz wdrażanie programów mentoringowych, staży projektowych i wewnętrznych akademii rozwojowych.

5. Redefinicja roli menedżerów na nowo

Nie chodzi o to, czy menedżerowie są potrzebni – ale o to, jaką nową rolę powinni pełnić w świecie pracy opartym na współpracy człowieka i AI. Klasyczne zarządzanie oparte na kontroli i hierarchii nie odpowiada dynamice współczesnej pracy. Pracownicy oczekują od menedżerów rozwoju, wsparcia i budowania zaangażowania. Organizacje, które nie przedefiniują ról liderów i managerów, będą mieć trudności z zatrzymaniem talentów. Kluczowe będą ich umiejętności coachingowe, rozwijanie talentów i budowanie motywacji zamiast wyłącznie kontroli zadaniowej i procesowej.

Podsumowanie

Przygotowanie organizacji na wyzwania przyszłości będzie wymagało znacznych adaptacji, zarówno w użyciu technologii, jak i czynniku ludzkim, takim jak kultura organizacyjna.

Jeśli chcesz dowiedzieć się , jak pomagamy w HILLWAY tworzyć strategie rozwoju kompetencji przyszłości, projektować nowoczesne programy szkoleniowe oraz rozwijać kulturę stagility, skontaktuj się z nami. Dzięki naszym programom Twoja organizacja może nie tylko przetrwać zmiany, ale stać się ich liderem.