HILLWAY poleca Priorytety HR na 2025 rok według Raportu Gartnera. Jak skutecznie odpowiedzieć na wyzwania przyszłości?

Najnowszy Raport “Top 5 Priorities for HR Leaders in 2025” autorstwa Gartnera oparty na globalnym badaniu ponad 1 400 liderów HR wyłania pięć strategicznych obszarów na których warto się skupić w 2025-2026. Odpowiednie podejście do tych priorytetów pozwoli nie tylko sprostać bieżącym wyzwaniom, ale także zbudować przewagę konkurencyjną w przyszłości.

1. Rozwój liderów i menedżerów: Od tradycyjnego szkolenia do wspierającej społeczności

Szkolenia i programy rozwoju liderów i menedżerów to absolutny priorytet dla największej grupy ankietowanych liderów HR. To kluczowe, biorąc pod uwagę, że menedżerowie są często przeciążeni, a 75% liderów HR uważa, że ich obowiązki stale się poszerzają. Wyzwaniem jest nie tylko skala, ale również brak skuteczności tradycyjnych metod. Pomimo że 76% organizacji zaktualizowało swoje programy liderskie, tylko 36% liderów HR uważa, że są one efektywne w przygotowywaniu na przyszłe wyzwania.

Nowe podejście powinno odejść od jednorazowych warsztatów i postawić na powtarzalne spotkania wdrożeniowe uczestników. Chodzi o to, aby dać liderom czas na zastosowanie zdobytej wiedzy w praktyce, a następnie spotkać się w gronie rówieśników, aby omówić wyzwania i zdobyć wsparcie. Takie podejście, oparte na zaufaniu i budowaniu trwałych relacji, prowadzi do lepszych wyników. Liderzy, którzy korzystali z tego typu doświadczeń, są o 18% bardziej skłonni do bycia “liderami przedsiębiorstwa”, czyli takimi, którzy nie tylko prowadzą swoje zespoły, ale także przyczyniają się do sukcesu innych.

Przykładem skutecznej implementacji jest program rozwoju liderów w OCBC, który przeplata formalne wydarzenia edukacyjne z różnorodnymi aktywnościami angażującymi. Większość programu (ponad 70%) jest prowadzona przez samych uczestników, co wzmacnia relacje interpersonalne i wspiera rozwój. Kluczowe jest, aby menedżerowie nie spędzali całego czasu na szkoleniach, ale inwestowali go w networking managerski i działania budujące zespół. Dzięki takiemu rozwiązaniu możliwe jest zaadresowanie pojawiających się wyzwań we wdrożeniu pozyskanej podczas warsztatów wiedzy i wspólne poszukiwanie rozwiązań. 

Takie dedykowane pod firmy roczne-półtoraroczne programy rozwojowe HILLWAY z mieszanymi formami (szkolenia, pre worki, zadania indywidualne i grupowe, praca z Przełożonymi i podwładnymi, network kadry i wspólne grupy na Teams) wsparte cyklicznymi warsztatami i działaniami buduje z Klientami firma szkoleniowa HILLWAY, specjalizująca się od 2011 w szkoleniach zamkniętych i dedykowanych programach rozwojowych dla firm

2. Kultura organizacyjna: Aktywacja wartości przez odpowiedzialność

Chęć zmiany kultury organizacyjnej jest powszechna, a 97% CHRO chce poprawić jakiś jej aspekt. Jednak to, co często zawodzi, to nie brak wizji, a trudności w przeniesieniu tej wizji do codziennej pracy. Liderzy HR zgłaszają, że menedżerowie często nie egzekwują pożądanej wizji kultury (57%), a liderzy nie czują się odpowiedzialni za jej implementację (53%). Brak efektywnie zarządzanej kultury organizacyjnej ma bezpośredni negatywny wpływ na rentowność, satysfakcję klientów, wydajność pracowników i retencję.

Kluczem do sukcesu jest osadzanie kultury w spójnych wartościach, zachowaniach i procesach. Liderzy muszą pomóc pracownikom zrozumieć, co wartości organizacji oznaczają dla nich osobiście i jakie konkretne zachowania są od nich oczekiwane. Co więcej, istniejące procesy muszą wspierać, a nie utrudniać, pożądaną kulturę. Raport wskazuje, że tylko 25% pracowników twierdzi, że rozumie wartości, na których zbudowana jest kultura organizacyjna, a to jest ogromną przeszkodą w jej właściwym i pełnym wdrożeniu.

W organizacjach, w których kultura jest skutecznie wdrożona, obserwuje się wzrost zaangażowania o 63%, a chęć pozostania w pracy przez pracowników wzrasta o 25%. Przykładem dobrego wdrożenia jest CMI, które stworzyło specjalną aplikację dla menedżerów, dającą im dostęp do ponad 100 przykładów konkretnych, niewymagających dużego zaangażowania zachowań, które można natychmiast zastosować w codziennych sytuacjach. To rozwiązanie sprawia, że kultura staje się namacalna i łatwa do wdrożenia, co wspiera odpowiedzialność managerską za jej właściwą implementację.

3. Strategiczne planowanie siły roboczej: Od reaktywnego headcountu do bardziej długoterminowych planów

Większość organizacji podchodzi do planowania siły roboczej zbyt wąsko i reaktywnie. Aż 66% liderów HR ogranicza to planowanie do liczby etatów, a 61% tworzy plany tylko na rok. Takie podejście nie pozwala na skuteczne reagowanie na zmieniające się warunki, takie jak działania konkurencji czy fuzje, jak również przy zmianach demogragicznych w Polsce zarządzania sukcesją, co często podkreśla w rozmowach HILLWAY. 

Zaledwie 15% organizacji wdrożyło i prowadzi strategiczne planowanie siły roboczej (SWP – Strategic Workforce Planning). SWP to proces, który przygotowuje na przyszłe potrzeby talentowe z wyprzedzeniem co najmniej dwóch lat na podstawie posiadanych kompetencji.

Zamiast wdrażać SWP jako jedno wielkie przedsięwzięcie najskuteczniejsze organizacje stosują podejście fazowe, “pełzaj, idź, biegnij” (crawl, walk, run). Stopniowo zwiększają zakres i złożoność procesu poprzez małe, pilotażowe projekty. Aby to zrealizować, liderzy HR muszą wziąć pod uwagę cztery kluczowe kategorie:

• Wyniki – co obiecano i jakie cele mają być osiągnięte?
• Dane – jakie dane zostaną wykorzystane?
• Strategie dotyczące talentów – jakie luki w kompetencjach zostaną wypełnione?
• Potrzebny personel – jakie wsparcie jest potrzebne w HR i w jednostce biznesowej?

Pokazanym w Raporcie przykładem rynkowym efektywnego podejścia do planowania siły roboczej jest Merck, który mierzy się ze złożonością SWP poprzez proszenie liderów o zgłaszanie konkretnych problemów związanych z siłą roboczą. Następnie zespół SWP ocenia te problemy pod kątem ich strategicznej istotności dla celów biznesowych oraz wykonalności wdrożenia. Zamiast dążyć do perfekcji i zbierania wszystkich dostępnych danych, Merck skupia się na rozwiązywaniu konkretnych trudności, co pozwala na podejmowanie szybkich działań i stanowi realny wpływ na organizację.

4. Zarządzanie zmianą: Przełamywanie zmęczenia zmianą przez influencerów zmian

Współczesne organizacje doświadczają lawinowo rosnącej liczby zmian, napędzanych m.in. nowymi technologiami i zmianami w kulturze pracy. Powszechnie spotykane “zmęczenie zmianą” jest dużym wyzwaniem: 73% liderów HR zgadza się, że pracownicy są zmęczeni zmianą, a 74% uważa, że menedżerowie nie są przygotowani do jej efektywnego wdrożenia. 

Zmęczenie zmianą negatywnie wpływa na zaangażowanie (spadek o 35%), chęć dalszego pozostania w pracy (spadek o 44%) i poczucie bezpieczeństwa psychologicznego (spadek o 44%).

Sukces w zarządzaniu zmianą leży w zrozumieniu, że transformacje dzieją się za pośrednictwem pracowników, a nie są im narzucane. Zamiast polegać na tradycyjnym, odgórnym modelu (który często kończy się niepowodzeniem – 3 na 4 organizacje go stosują, ale tylko 1/3 osiąga cele), warto skupić się na identyfikacji i wzmocnieniu “infuencerów zmian” – osób o silnych powiązaniach w sieciach organizacyjnych. Menedżerowie, którzy zachęcają pracowników do brania odpowiedzialności za zmiany zwiększają trwałą wydajność nawet o 29%.

Pokazana w Raporcie Allstate to świetny przykład organizacji, która wykorzystuje sieci wpływów do poprawy adaptacji zmian. Identyfikuje „influencerów zmian” za pomocą analizy sieci organizacyjnej i otwartych nominacji szukając pracowników z szerokimi sieciami kontaktów. Dzięki temu informacja o zmianie rozprzestrzenia się szybciej i w bardziej komfortowy sposób, co prowadzi do większego zaangażowania, poparcia wśród pracowników i finalnie jej dobrego wdrożenia. 

W HILLWAY rozmawiając z doświadczonymi menedżerami zmian widzimy jak ważnym aspektem w zarządzaniu zmianą są stałe puls checki i codzienna obserwacja KPI kluczowych w zarządzaniu zmianą na każdym jej etapie i szybkie reagowanie np. w wyniku zwiększenia L4 w danym zespole lub braku adopcji np. nowej technologii przez pracowników. 

5. Technologia HR: Od automatyzacji do wartości biznesowej

Nowoczesna technologia ma szansę stać się katalizatorem zmian w procesach HR. Jednak tradycyjne podejście, skupione na automatyzacji i zwiększaniu wydajności (55% liderów HR uważa, że ich technologia nie zaspokaja bieżących i przyszłych potrzeb biznesowych), uniemożliwia realizację jej pełnego potencjału. Wiele firm wpada w „błędne koło wydajności”, gdzie inwestycje w technologię mają na celu jedynie drobne usprawnienia, co z kolei ogranicza zaufanie do HR i zmniejsza wsparcie dla projektów o większej skali i innowacyjności.

Efektywne podejście powinno wyjść poza myślenie o technologii jako narzędziu do “uwolnienia mocy przerobowych” i skupić się na tym, jak może ona generować wartość biznesową. Kluczowe jest myślenie o technologii jako o elemencie strategicznym, który pozwala na nowe sposoby pracy w HR. Liderzy HR powinni:

1. 1. Odblokować nowe sposoby działania: Umożliwić personelowi HR szersze spojrzenie na wartość technologii i wspólnie określić nowe role i cele,
   2. Odzyskać wartość z nowych inwestycji: Zarządzać złożonym portfolio technologii bez pogarszania doświadczenia użytkownika (UX) i używać zwinnych metod wdrożenia,
   3. Identyfikować potencjał GenAI: Rozważyć trzy kluczowe zastosowania GenAI w HR w ciągu najbliższych 6-12 miesięcy: chatboty dla pracowników, generowanie dokumentów oraz opisy stanowisk/dane dotyczące umiejętności.

Raport przedstawia przykład City of Sydney (CoS), które po wdrożeniu nowego systemu HCM (Human Capital Management) zauważyło, że jego pełny potencjał nie jest wykorzystywany. CoS zmieniło swoje podejście, nawiązując bardziej transparentne partnerstwo z dostawcą. Dzięki regularnym, strategicznym spotkaniom, dostawca zyskał lepszy wgląd w potrzeby HR i użytkowników końcowych. W rezultacie CoS ograniczyło czas poświęcany na zadania administracyjne o 27% i zwiększyło wykorzystanie technologii przez pracowników.

Podsumowanie